L’excellence opérationnelle Lean Six Sigma au service de la performance durable. Par, pour et avec l’humain.

Atteindre la performance. Tout commence par la performance. Un mot vague, qui peut être dénué de sens et parfois mis au service de décisions malveillantes et irrespectueuses envers l’humain.

Mais quand elle est durable, on comprend que la performance doit être satisfaisante sur le long terme pour l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise : clients, actionnaires, employés, fournisseurs, etc. 

Alors, qu’est-ce que la performance ? En quelques mots : satisfaire les exigences critiques du client par l’animation des équipes dans la résolution durable des problèmes de temps et de qualité, en utilisant une méthode et des outils qui tendent vers une culture de l’amélioration continue.

Bien sûr, les exigences critiques du client doivent être tangibles, presque SMART : spécifique, mesurable, atteignable, réalisable, temporellement défini. Parce que la performance doit être liée à des résultats opérationnels : pouvoir terminer la phrase « c’est réussi si… ». Il n’y a que le client qui connaisse ses exigences. Et si certaines paraissent obscures, ou qu’il y en a trop, il sera certainement prêt à répondre aux questions pour clarifier et prioriser.

L’animation des équipes est au cœur de l’excellence opérationnelle – un ensemble d’états d’esprit ou attitudes ou culture, et une démarche appuyée par des outils, et surtout, le bon sens. 

Trois attitudes : positive pour transformer un problème en opportunité, en solution ; itérative (ou agile) pour mettre en place une solution simple même partielle immédiatement ; et humble / apprenante pour savoir donner à son équipe – du temps, de la confiance et de la méthodologie, tout comme recevoir des feedback, être à l’écoute des idées, questions et problèmes.

Une démarche en cinq axes, une fois la raison d’être de l’entreprise bien assimilée : 

1. Maîtriser son territoire, ou connaître la mission de l’équipe dans la chaîne de valeur de l’entreprise.
2. Aligner la contribution de l’équipe pour donner du sens à sa mission.
3. Animer et emmener l’équipe vers la satisfaction du client, interne ou externe.
4. Encourager la résolution de problèmes par l’équipe pour une autonomie accrue.
5. Mettre en place un plan de progrès pour aller plus loin de façon pérenne dans l’amélioration de la performance.

Le cycle de l’amélioration évolue sur deux temps : l’amélioration continue – la méthode Lean pour la résolution de problèmes simples, sur le terrain au jour le jour – et le progrès en rupture – la méthode Six Sigma pour la résolution de problèmes complexes ou comme réponse à un enjeu stratégique, en mode projet. Le premier permet de dégager du temps à consacrer au deuxième.

Du bon sens donc, à tel point que la démarche Lean Six Sigma est applicable aux industries des biens et aussi des services et je suis intimement convaincu que les cinq axes donnent les clés pour être un manager efficace, respectueux et respecté.

Mais une certification Green Belt Lean Six Sigma est comme un permis de conduire : ce n’est pas parce qu’on l’a que l’on est expert. Ce n’est que la pratique régulière et l’expérience qui offrent cette maîtrise.

Pour revenir sur la formation, tout comme dans la démarche Lean, l’humain est au cœur de la réussite : le dynamisme et l’engagement dans la transmission du savoir et le partage de l’expérience du formateur l’ont rendu inspirante. Ce quasi acte de foi a fait que je suis sorti plus confiant envers l’être humain !

Par défaut, être bienveillant est plus constructif dans la recherche de la performance durable, et surtout, on ne sait jamais, sur un malentendu, ça pourrait marcher !